Durante años, el movimiento de sostenibilidad corporativa ha oscilado entre imponer principios de política pública y sociedad civil a las empresas, y luego intentar imponer principios de mercado y métricas financieras a los marcos de política y sociedad civil. El resultado ha sido un compromiso basado en gran medida en el cumplimiento, la contabilidad y la presentación de informes. Pero el momento actual exige mucho más, y debe entregarse rápidamente. Una vez más, a medida que aumentan las presiones económicas y políticas, los profesionales de la sostenibilidad se ven impulsados a justificar sus iniciativas ante la empresa. El problema es que seguimos equivocándonos en la justificación del caso de negocio.
Por ejemplo, la mayoría de las empresas tratan los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas como un ejercicio de marketing, mapeando sus esfuerzos a un conjunto de objetivos como si fuera un cartón de bingo. Pero el verdadero valor de los ODS está en su retorno de inversión (ROI): se estima entre 12 y 17 billones de dólares. La sostenibilidad y los desafíos sociales y ambientales representan un conjunto de problemas de varios billones de dólares, y precisamente por eso deberían ser tan atractivos para el sector privado. Todo problema de varios billones de dólares es en última instancia una oportunidad de mercado de varios billones de dólares, que promete rendimientos sustanciales a quienes construyan soluciones escalables.
Para cumplir con esta promesa, la sostenibilidad corporativa debe ir más allá del cumplimiento pasivo y la administración de informes y adoptar disciplinas empresariales probadas. Una forma de abordar esto es utilizar el marco “Fit, Commit, Manage and Connect” (Ajustar, Comprometer, Gestionar y Conectar), derivado de la investigación Project ROI de Steve. Este marco es una guía para optimizar la estrategia de sostenibilidad de una empresa.
Fit: alineación estratégica para un ROI de alto impacto
Generar un ROI de alto impacto comienza con la alineación estratégica. Un error común en la sostenibilidad corporativa es tratar los criterios ESG como una lista de verificación genérica o un ala filantrópica aislada. “Fit” requiere mirar los desafíos sociales a través de la lente fría y clara de la dinámica del mercado. Cuando una iniciativa se ajusta al modelo de negocio central de la empresa, la sostenibilidad deja de ser un gasto general y se convierte en un motor clave para el crecimiento, la innovación y la mitigación de riesgos.
Por ejemplo, Hewlett Packard Enterprise (HPE) diseñó una estrategia para crear conciencia entre sus clientes empresariales sobre la sinergia entre optimizar soluciones de TI y lograr simultáneamente objetivos de sostenibilidad empresarial. HPE rastreó que incorporar consideraciones de sostenibilidad como parte de 169 compromisos con clientes generó 3,200 millones de dólares en ingresos durante un solo año fiscal.
Commit: asignar recursos duros
Definir una estrategia es fácil; asignar recursos duros es donde se pone a prueba la intención corporativa. “Commit” se trata de enfocar la atención en las oportunidades de mayor impacto y respaldarlas con talento, liderazgo ejecutivo y presupuesto. Un ejemplo: The Campbell’s Co. integró la agricultura sostenible, la gestión del agua y el abastecimiento de ingredientes en su estrategia de capital a varios años. En lugar de tratar la sostenibilidad como una función secundaria de relaciones públicas, el liderazgo ejecutivo comprometió presupuestos operativos centrales y posicionamiento de marca para la resiliencia de la cadena de suministro, reduciendo directamente los riesgos de insumos y protegiendo el valor de la marca.
Manage: convertir datos en inteligencia estratégica
Las empresas rara vez utilizan los datos ambientales, sociales y de gobernanza que recopilan en todo su potencial. Con demasiada frecuencia, estos datos viven en densos informes anuales destinados únicamente a las agencias de calificación. El ejercicio “Manage” convierte los datos de informes en inteligencia estratégica. Como ejemplo, la firma de inversión Apollo Global Management descubrió que las empresas de su cartera que adoptaron un objetivo de reducir la intensidad de carbono en un 15 por ciento identificaron más de 44 millones de dólares en ahorros y 52 millones de dólares en costos de reducción de riesgos.
Connect: construir ecosistemas de mercado
Ninguna empresa individual puede resolver desafíos sistémicos de varios billones de dólares de forma aislada. La fase “Connect” va más allá de las relaciones públicas o el marketing estándar para enfocarse en construir el ecosistema de mercado más amplio requerido para un cambio sistémico. Por ejemplo, IBM conectó a partes interesadas internas y externas clave a través de su Corporate Service Corps (y Citizenship Conservation Corps), desplegando empleados de alto rendimiento para resolver desafíos sociales y ambientales complejos en todo el mundo. El programa generó más de 600 millones de dólares en valor empresarial con una inversión de 200 millones, al aumentar drásticamente la retención de empleados de alto rendimiento, el desarrollo de liderazgo y el acceso a mercados gubernamentales.
Los límites del enfoque empresarial
Si bien el marco Fit, Commit, Manage and Connect se basa en la mecánica del mercado, aplicarlo efectivamente requiere comprender dónde pertenece la ejecución del sector privado y dónde no. Primero, el interés propio debe seguir siendo el motor principal. Las empresas están estructuralmente optimizadas para la entrega de mercado, no para la planificación central o la creación y administración de bienes públicos puros. Cuando las corporaciones salen de su dominio central para gestionar bienes públicos sin un vínculo comercial, corren el riesgo de captura regulatoria (donde las empresas apoyan estándares como medio para limitar el crecimiento de competidores más pequeños menos capaces de cumplir con la carga adicional) o distorsión del mercado. Basar las inversiones sociales en el interés propio del mercado asegura que las inversiones sean sostenibles, repetibles y resilientes frente a cambios presupuestarios y políticos.
Es importante destacar que un modelo impulsado por el ROI no descarta la acción moral o la toma de riesgos a largo plazo. Momentos famosos en la historia corporativa, como la decisión de Merck de fabricar y donar Mectizan para erradicar la ceguera de los ríos a finales de la década de 1980, demuestran que las empresas ocasionalmente enfrentan momentos en los que los imperativos humanos tienen prioridad sobre los modelos financieros a corto plazo. Sin embargo, incluso estas decisiones éticas a menudo generan retornos profundos y no lineales con el tiempo al construir confianza institucional, atraer talento de primer nivel y establecer un valor global profundo.
En última instancia, la política pública establece las reglas y la sociedad civil protege el interés público. Pero las empresas aportan el capital, la agilidad operativa y la escala necesarias para ejecutar soluciones. Al aplicar la disciplina de Fit, Commit, Manage y Connect, los líderes corporativos pueden alinear sistemáticamente el desempeño empresarial con un impacto social transformador.
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