Mientras las cifras de representación femenina en la alta dirección se convierten en un indicador de modernidad corporativa, una pregunta incómoda emerge a punto de cerrar el mes de la mujer: ¿qué tan sostenible es realmente este liderazgo? La experta en gobierno corporativo Beatriz Cruz Santana, consejera en banca y estrategia, arroja luz sobre una tensión que redefine la conversación: el talento femenino avanza, pero lo hace dentro de estructuras organizacionales que no han evolucionado al mismo ritmo, imponiendo un costo invisible que pocas empresas están dispuestas a medir.
Los datos de la encuesta Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026 de KPMG, en la que participó Cruz Santana, no solo acompañan la narrativa, la sostienen con contundencia. Un alarmante 45% de las mujeres directivas en la región reporta síntomas de burnout o agotamiento extremo. Además, una de cada tres no se visualiza a sí misma como sucesora en la cúpula de poder de su organización. Estas cifras van más allá de la anécdota y señalan un desajuste estructural profundo.
La experta señala que persisten barreras sutiles pero poderosas en el acceso a proyectos clave y a los espacios informales donde realmente se construye poder y se toman las decisiones estratégicas. “No es una brecha de capacidad, es un desajuste estructural que empieza a tener implicaciones directas en la competitividad empresarial”, advierte. Ignorar este costo invisible del liderazgo femenino deja de ser una omisión cultural para convertirse en una decisión que impacta los resultados y la innovación dentro de las compañías.
De la métrica de presencia a la métrica de permanencia
Beatriz Cruz Santana propone un cambio de fondo en la perspectiva corporativa: dejar de medir únicamente cuántas mujeres llegan a la cima, y empezar a cuestionar bajo qué condiciones ejercen el poder. ¿Qué están teniendo que sostener en solitario? ¿Qué están sacrificando en su vida personal o profesional para poder permanecer? Es en ese terreno, en lo que no se ve en los organigramas ni en los comunicados de prensa, donde se define la verdadera sostenibilidad del liderazgo femenino.
Esta historia, por tanto, no es conmemorativa, es estratégica. Conecta datos duros, la visión desde los consejos de administración y plantea una agenda concreta para las organizaciones que buscan evolucionar más allá del discurso de la inclusión. La propuesta es auditar las estructuras internas, los sesgos en la asignación de oportunidades y la cultura del presentismo, que suelen pesar de manera desproporcionada sobre las mujeres. El reto ya no es solo abrir la puerta, sino rediseñar la sala para que el liderazgo, independientemente del género, pueda ejercerse con plenitud y sin un desgaste desigual.
El mensaje final es claro: celebrar los avances en representación es necesario, pero insuficiente. La próxima frontera para las empresas mexicanas y centroamericanas que aspiran a una ventaja competitiva real está en garantizar que el poder, una vez alcanzado por las mujeres, pueda ejercerse en condiciones equitativas y sostenibles. De lo contrario, el riesgo es crear una cúpula directiva diversa, pero exhausta.
