¿Como transformará la revolución digital a la banca este año?

Cuando los recientes problemas de imagen y presiones de costos forzaron a los bancos a competir agresivamente para obtener empleados talentosos, ésos reforzaron sus procedimientos de reclutamiento y planes de compensaciones. ¿Y la retención? No es de sorprender que los mejores empleados para la economía digital, quienes utilizan libremente la última tecnología en sus vidas personales, no estén satisfechos con la tecnología y soporte al usuario del ayer. Esperan ser fortalecidos para realizar su trabajo conforme lo requieren sus roles, señala un artículo de Francisco Farrera, especialista de seguridad en Unisys México.
Un director de informática de la banca dijo recientemente: “Francamente nos agarraron desprevenidos cuando consultamos a nuestros empleados en relación a nuestras últimas innovaciones para ellos. Fueron indiferentes a lo que pensamos que necesitaban. Nos dimos cuenta de que nosotros no podemos dictar centralmente los niveles de soporte y la tecnología para el usuario desde arriba. Tenemos que responder con mucha más flexibilidad y fortalecimiento”.
Su principal vendedor no puede darse el lujo de estar sin su tablet por días, mientras alguien en el departamento de TI central trabaja para solucionar el problema. Sus prestamistas no pueden darse el lujo de ser excluidos de las bases de datos claves cuando estén en el campo. Los empleados en la economía digital esperarán un soporte hecho a la medida, que vaya a la par de cómo trabajan. De hecho, muchos estudios recientes acerca del compromiso de los empleados, muestran que una expectativa obligada de las personas que tienen el mayor talento, es la capacidad de utilizar la misma tecnología para ir detrás de sus ambiciones profesionales y para sus vidas personales.
Procesos – Negocios Sociales  para la Empresa
¿Cómo realizan todo eso los bancos con las personas? Con un cambio cultural en la estructura jerárquica en silos de hoy en día, hacia una empresa de negocios sociales. Piense en medios sociales adecuados a las necesidades de amplias organizaciones con personas de negocios talentosas, a las que actualmente les parece difícil no sólo colaborar bien, sino también saber de la existencia, habilidades, innovaciones y desafíos de sus colegas.
Cuando la revolución digital borre líneas y jerarquías heredadas, los trabajadores tendrán desafíos frescos a asimilar en la organización, como la identificación de expertos internos, el encontrar una plataforma de colaboración común, y compartir sus habilidades. Esas cosas no cambian por mandato, adulación o evangelización. Pero responden brillantemente a un modelo de negocios sociales de empresa, que se enfoca directamente en llevar valor a los individuos, y por ende al banco. Cuando los empleados son habilitados para resolver problemas y colaborar con fluidez dentro de su estilo normal de trabajo, el resultado es una mejor eficiencia operacional, efectividad, y empleados comprometidos – todo clave para la competitividad del banco.
Sin embargo, se debe tener precaución con la tentación de escoger  la plataforma social popular y adecuarla a las necesidades del banco. No existe una “mejor” plataforma de tecnología. Pero una vez que su banco haya racionalizado cuidadosamente una estrategia y obtenido el compromiso total de la dirección ejecutiva, la tecnología casi se seleccionará ella misma. La estrategia deja claro cuáles plataformas funcionarán y cuáles no.
Tecnología – Sobrepasada por Modelos de Negocios
En la revolución digital, los modelos tecnológicos toman el asiento trasero en relación a los modelos de negocios. Eso es, la clave para el éxito, o al menos para la supervivencia, será concebir nuevos modelos de negocios con el conocimiento de que la tecnología ya no es una limitación. Ciertamente, los eBays, Ubers, Amazons y otros pioneros de la revolución digital se ven apuntalados por una  impresionante tecnología, pero fue su idea el convertir los negocios físicos (subastas, taxis, librerías) a modelos digitales que los llevaron al éxito.
Desde luego, la gran diferencia es que los eBays y Ubers tuvieron la ventaja de comenzar frescos, mientras que la industria de la banca cuenta con vastos y valiosos activos físicos heredados (clientes, sucursales, moneda) para equilibrar en su búsqueda de innovaciones de negocios digitales. Uber no tiene un número de teléfono para los clientes; los clientes  deben utilizar la aplicación, punto. Imagine que un banco, sin importar qué tan brillantemente despliegue sus líneas digitales, cierre sus call centers. Los bancos tienen que mantener un enfoque en sus procesos no digitales mientras reinventan sus negocios en el mundo digital.
Frecuentemente, esta discusión lleva directamente a la banca móvil para los consumidores, y ciertamente la tecnología móvil conduce a una transformación masiva de lo físico a lo digital. Pero muchos bancos buscan activamente innovaciones digitales de negocios en Gestión dePatrimonios, Tesorería y Banca Corporativa. Además, la economía digital borrará cada vez más esas distinciones de línea de negocios, conforme los clientes “híbridos” busquen paquetes de productos flexibles.
El valor para el negocio, el compartir información de misión crítica, el acceso a captura, y la distribución y diseminación dentro de políticas y procedimientos definidos, deben ser los impulsores. Sin embargo, para activar esta transformación y acceso, este valor requiere que esto incluya una estrategia integral, un cambio de cultura, gestión de cambio, y un plan de lanzamiento y adopción en sincronía con las poderosas tecnologías que están al alcance.